2001年5月15日，時(shí)任國家主席的江澤民在亞太經(jīng)合組織一次高峰會(huì)上指出："物質(zhì)資源的開發(fā)利用是人類社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對(duì)物質(zhì)資源開發(fā)的深度和廣度。當(dāng)今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國力競(jìng)爭(zhēng)中越來越具有決定性的意義。"國與國的競(jìng)爭(zhēng)尚且如此注重人力，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得高速發(fā)展，唯有激活人力資源，發(fā)揮人的能動(dòng)性和主動(dòng)性，方可走向輝煌。

在變革之中，人是最關(guān)鍵的因素，用得好是資源，用得不好就是包袱。企業(yè)一線人員的素質(zhì)如何、是否能充分調(diào)他們的積極性，管理人員的水平如何，是否能管理到位、措施得力，是企業(yè)發(fā)展的根本和希望所在。

要激活人力資源，在管理中就要堅(jiān)持"以人為本"的管理原則，這也就要求針對(duì)不同的管理對(duì)象，實(shí)施不同的管理方法 ，從而調(diào)動(dòng)人員的積極性和主動(dòng)性。管理要從認(rèn)識(shí)人開始，了解其性格，撐握其優(yōu)缺點(diǎn)，從其個(gè)人需要出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，提供機(jī)會(huì)，用其所長，避其所短，壓實(shí)擔(dān)子，積極引導(dǎo)，激勵(lì)與鞭策雙管其下。

激活人力資源可以從以下幾個(gè)方面入手：

一、以認(rèn)識(shí)人為切入點(diǎn)，了解人的個(gè)性，尋找個(gè)體差異點(diǎn)。

所謂認(rèn)識(shí)人，就要認(rèn)識(shí)與了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求的變化，這是管理人的基礎(chǔ)。管理者要真正激發(fā)員工的工作潛能，就必須深入了解員工的所思所想，分析員工的心理與行為的變化，尋找到員工的個(gè)體差異點(diǎn)。每一個(gè)人的性格、愛好、能力和特長是千差萬別的。對(duì)一個(gè)人了解的越深，管理他就越容易，對(duì)一個(gè)群體，只有認(rèn)識(shí)其特性，才能使建立與形成的各種規(guī)章和制度真正落到實(shí)處，取得成效。

企業(yè)其人員的素質(zhì)、構(gòu)成都有其不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，因此所有的決策和規(guī)章制度制訂和實(shí)施，都要充分考慮自身的特點(diǎn)，增強(qiáng)針對(duì)性。

二、以使用人為考察點(diǎn)，圈定賽馬場(chǎng)所。

在人力管理中，每一個(gè)人都是有用的，關(guān)鍵在于是否能為每一個(gè)人創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。這也就是說，"沒有無用之人，而只有沒用好之人。"每一個(gè)人都有自已（或潛在）的專長，這有時(shí)是員工已表現(xiàn)出的，而更多的是靠管理者去挖掘，去引勢(shì)利導(dǎo)。在用人和選拔人上，再好的伯樂，由于自身所處的環(huán)境的限制，很難做到非常公平。這就要提倡變相馬為賽場(chǎng)賽馬，通過考試、考核和試用等方式，公開、公正和公平的選人。

在管理、技術(shù)人員選用和選拔中，應(yīng)公開其入職條件，面向全社會(huì)，使人才合理配置。目前雖許多企業(yè)已實(shí)行競(jìng)聘上崗，公開選拔管理者，都取得了良好的成效。還應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行完善，繼續(xù)擴(kuò)大范圍和層次，使每一個(gè)人的才能都有用武之地。管理者應(yīng)善于從工作中發(fā)現(xiàn)人才，挖掘人才。

三、以激勵(lì)人為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)化工作激情，探求熱情不竭點(diǎn)。

激勵(lì)就是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)，滿足員工要求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。研究表明，一個(gè)人在無激勵(lì)狀態(tài)下工作，只能發(fā)揮個(gè)人潛能的20%至30%，但通過適當(dāng)?shù)?激勵(lì)，員工的潛能就能發(fā)揮80%至90%，發(fā)揮的程度決定激勵(lì)的程度。

企業(yè)良好效益和發(fā)展前景，為各種激勵(lì)創(chuàng)造了條件。建立合理的考核機(jī)制，制定完善的考核指標(biāo)，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。必要時(shí)，可以借助外腦進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)表現(xiàn)突出的人和事進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還要強(qiáng)化精神激勵(lì)，提煉成先進(jìn)典型以便長期鼓舞人心。

四、以培育人為戰(zhàn)略點(diǎn)，創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)，保證常勝不衰點(diǎn)。

員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。要增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)對(duì)員工的教育與培訓(xùn)，切實(shí)幫助他們提高知識(shí)和技能，以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化生產(chǎn)與經(jīng)營的需要。實(shí)踐證明學(xué)習(xí)型組織是最有前途且是生命力最強(qiáng)的組織，學(xué)習(xí)型組織就要求企業(yè)將培訓(xùn)納入創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。

推動(dòng)變革需要各類人才，一些要靠企業(yè)引進(jìn)，但相當(dāng)一部分人才還是要靠企業(yè)從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)。可以整理各項(xiàng)規(guī)章制度，形成員工手冊(cè)，手冊(cè)中應(yīng)包含前言、公司簡(jiǎn)介及發(fā)展遠(yuǎn)景、員工行為規(guī)范、員工義務(wù)、員工權(quán)利、獎(jiǎng)懲條例、考勤管理和員工福利等。使其成為培訓(xùn)員工的第一手資料。還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理人員? 吶嘌擔(dān)�培燕圎脴屲理人、财、物的技能，謸]刑岣咚�脡q鬧�识矐|魏湍芰Γ�再觽��脴蜞训下属，芯暽培训网录偓租倵ａ著c澆ǔ晌�一个学习型的讬┋，磦蝤确保褳┹蕘y黨Ｊげ凰ァ?

五、以發(fā)展人為根本點(diǎn)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展點(diǎn)。

對(duì)技術(shù)和管理人才，即企業(yè)的骨干，要針對(duì)他們的發(fā)展要求設(shè)計(jì)其職業(yè)生涯。職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。職業(yè)生涯對(duì)員工來說，個(gè)人都有從工作中得到成長、發(fā)展和滿意度的愿望和要求，為此，他們不斷追求理想的職業(yè)，設(shè)計(jì)著自己的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)計(jì)劃。從企業(yè)組織角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，給員工以咨詢和積極引導(dǎo)，通過培訓(xùn)、晉升，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。從而有效避免企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的人才瓶頸。

對(duì)于企業(yè)來說，設(shè)計(jì)管理和技術(shù)骨干的職業(yè)生涯工作迫在眉睫。對(duì)管理人員來說，通道是職務(wù)升遷，因職務(wù)有限可以設(shè)立非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充。技術(shù)人員也可以以職稱和級(jí)別進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)與員工個(gè)人共同商定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，明確組織要求，指出員工努力的方向，制定培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和段煉方案， 強(qiáng)化監(jiān)督和考核，從而使員工在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。

六、以凝聚人為目標(biāo)點(diǎn)，建設(shè)企業(yè)文化，創(chuàng)建員工歸屬點(diǎn)。

企業(yè)文化是組織成員的共有價(jià)值觀與行為規(guī)范體系。它的核心是共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，以區(qū)別于其他組織。企業(yè)文化是一種戰(zhàn)斗力，是一種親合力。企業(yè)文化通常以指標(biāo)（故事、儀式、語言和符號(hào)）、行為規(guī)范、基本組織價(jià)值觀和核心假設(shè)等四個(gè)層次組成。建設(shè)企業(yè)文化可以用規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化，以良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢(shì)化，借助于英雄人物形成人格化，以群體活動(dòng)表現(xiàn)共識(shí)化，還可借助于儀式、器物突出情境化。

建設(shè)企業(yè)文化對(duì)年輕的企業(yè)就顯得尤為重要。這是一個(gè)長期而系統(tǒng)的過程，工作只能從點(diǎn)滴做起，一步一步積累，逐步形成具有個(gè)性的企業(yè)文化，將全體員工牢牢凝聚在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的周圍，形成巨大的合力，從而奠定成就事業(yè)的基礎(chǔ)。
第五篇東西方人力資源管理對(duì)我們的幾點(diǎn)啟示

在企業(yè)的三種資源－人財(cái)物之中， 對(duì)財(cái)和物的管理直接引進(jìn)和運(yùn)用國外的管理理論和技術(shù)，事實(shí)證明是行之有效的，但是如果對(duì)人力資源的管理全盤套用國外的理論和方法，其效果卻往往事與愿違。因?yàn)槿伺c人之間的文化上的差異不是在較短時(shí)間之內(nèi)可以改變和消除的, 所以人力資源管理的理論和實(shí)務(wù)就必須有一個(gè)中西方相互融合推陳出新的過程，有必要確立一個(gè)適合中國的人力資源管理理論體系。

適合中國的人力資源理論體系必須學(xué)習(xí)西方的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，只有這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。既然現(xiàn)代企業(yè)制度本身是西方的產(chǎn)物，那么人力資源管理，也相應(yīng)學(xué)習(xí)和運(yùn)用美國、歐洲和其他各國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。