“5年之內，R.G.的薪水從3萬美元漲到100萬美元……2000年的夏天，所有大公司的獵頭們都四處搜尋R.G.的蹤跡。”華裔人力資源專家裔錦聲在她的書《職場政治》中這樣描述一個真實的案例，R.G.是一個亞裔的職業經理人。
7年后，在中國的上海、北京，類似的場景“暗香浮動”。
通過獵頭公司，本地經理人與來自亞洲其他國家和地區的經理人同臺競技，他們正在獲得比以往更多的薪酬、發展機會以及更高的職位，這些十年前處于劣勢地位的“獵物”，已經開始擁有了越來越強的議價能力。
“現在選擇高管的唯一依據是其是否有能力、有資歷去做高管職位。”羅盛咨詢全球總裁兼首席執行官馬修·萊特說。
薪酬趨同的正效應
翰威特早前的一份報告稱，外籍員工的保險費用在降低，大多數公司雖然仍然在支付海外生活津貼，但額度已經降低。
“外籍高管與本土高管的薪酬正在趨同。”羅盛咨詢大中華區董事總經理程原贊同這一觀點。在她的經驗里，外籍高管的福利已經與前些年有了很大的不同。
除了住房與子女教育上仍會獲得一定的津貼以外，其他的不少津貼已經逐漸取消，在一些公司里，此前較為常見的一年四次海外休假機會也已經被取消。
但這似乎并不妨礙外籍經理人對中國工作機會的向往。
一個新的趨勢已經出現端倪，來自亞洲其他國家和地區，甚至是歐美的職業經理人，其薪酬正與本地的經理人薪酬趨同。“這個趨勢對中國的企業影響是非常正面的。”馬修·萊特對此十分樂觀，“說明中國人才的發展速度正在進一步和國際接軌。”
在中國的市場上，經理人的來源相當復雜，亞洲、歐洲、北美、海歸、本土……10多年時間，人們的評判標準早已經從地域的劃分到了另外一個層面，“現在選擇高管的唯一依據是其是否有能力、有資歷去做高管職位。”馬修·萊特說。
“誰能為公司帶來價值，就由誰來做。”程原的感受更為深刻。
中國公司不擅長用獵頭
羅盛日前與中國一家獵頭公司在上海成立了一家合資公司，希望借助后者的力量，在中國本地客戶上獲得更多的機會。
而對于本地公司而言，借助獵頭的力量獲取中層甚至高層管理者則顯得并不那么游刃有余。
在程原的印象里，本地的民營企業借助跨國獵頭公司，多數原因在于他們面臨著接班的困境，希望獵頭找到合適的職業經理人，完成交接班，同時將現代管理理念貫徹到家族企業中。
但這似乎有些“本末倒置”，對于經理人而言，大的成熟的企業才是他們的首選，因為這些企業其機制更為成熟，更容易導入新的管理理念。
“民企借助獵頭找高管，方向是對的，但成功率目前并不高。”程原坦言。
與此同時，一些民營企業希望通過獵頭找到合適的人選，完成一些“不可告人”的任務——即高層換血、重組管理團隊等等，而若民企愿意坦率地告知獵頭此類想法，并且為職業經理人提供一些必要的保障，獵頭也不會拒絕幫助他們完成目標。
對于那些動輒宣布要在全球范圍內公開招聘高管的國有企業而言，他們卻是最少使用獵頭的。
公開見諸媒體的一些報道顯示，國有企業最終多以在內部進行選拔結束公開招聘。
“他們基本上很少使用獵頭。”程原分析，國有企業更希望增加人才使用的有效性，因此他們常常會通過公開招聘，將機會公開化，讓那些平日里沒有機會展示自己的內部員工“浮出水面”。
管理學教育“補缺”
在馬修看來，公司信譽很大程度上是建立在為客戶推薦的人選本身的質量上面。“如果我們不相信自己有能力可以找到客戶要求的人選，我們是不會去做這個項目的。”
連接一個項目的兩端，候選人與客戶都被精確地評估：有著良好的從業經歷、能夠激勵團隊、有著很高職業道德準則的候選人，與之相對應的是，本身有著良好的聲譽、知名度，有長遠的發展規劃的公司。
面對紛繁復雜的管理者流動的現狀，馬修·萊特卻有著他獨到的視角，“事實上，高管流動性比下面的中層管理人員要低很多。”而程原以薪酬吸引力的差異進一步證實了馬修的看法，“越往高層，薪酬越不是最主要的離職考量因素。”
“對于那些C-Level的經理人而言，薪酬水平并不是單一的考量因素。”馬修·萊特說。工作的平臺如何、新的機會是怎樣的、在新的工作崗位上能夠發揮多大的影響，上述因素似乎對于經理人來說吸引力更大。
在麥肯錫的一份被廣泛引用的報告中，這家知名的咨詢公司指出，中國合適的職業經理人只有5000名，而未來的需求是75000名。
對于中國的經理人而言，可以看到的是，薪酬的漲幅正在加大。“市場的供求關系就是如此，可以理解。”程原認為，這種待價而沽的狀態正是真切反映了中國高管人才的現實狀況。
“不過，獵頭對于彌補這個缺口作用有限。”程原坦言，獵頭的功用在于將現有的人才有限地進行組合，“機會是給了管理學教育”。