其次是模板與創新的平衡。我們今天面對的很多問題，包括人力資源的問題、質量控制的問題、工作效率的問題等等，其實都會涉及到工作模板化的問題。一些國際咨詢公司為何那么成功，其實就單個人能力而言，我相信我們這里的很多人都比他們強，但為什么他們有這么強的核心競爭力，關鍵就在于工作模板化的問題。同時，模板可以給大家一個標準，用來衡量工作做得如何，后面的人在做類似的工作時就有了很多東西可以參考，他們站在前人模板的基礎之上只能更好不可能更壞。一個研究咨詢公司的核心競爭力在哪里？其實不是創新，而是工作模板化，模板化了就容易規模化。但是，如果全是模板化也不行。我們在競標的時候，除了我們的大量模板化的東西，其實真正最后讓我們優勝于其它競標者的原因往往是因為那有限的創新，就是這有限的創新，會給客戶耳目一新的感覺，客戶會對你的感覺很好，這就是創新的魅力。從創新的類別來講可能是形式的創新，也可能是內容的創新，但創新關鍵在于讓對方感覺到你的進步和變化。在工作中間，模板化是對規模化最大的幫助，也很有效率，而創新性是我們獲得成功最重要的因素，包括滿足我們在過程中間的樂趣。

    再次是目標管理與賦能的平衡。我們要實現的目標管理，不僅僅是將目標層層分解然后分級實現這個簡單的過程，而是除了要看直接結果——營業額和利潤，我們還要看客戶的滿意度；除了看我們員工的工作量，還要看員工的滿意度。因此，我們的管理工作就涉及到三個方面：一個是我們有明確的總體目標，二是理清目標與個人的利益關系，三是在員工自己努力的同時，能夠獲得多少支持。很重要的是，當我們獲得足夠支持的時候，結果的實現可能是很自然的。我們要達到增長目標，管理者就要擔任后方提供彈糧的角色，增加大家達到目標的能力，適度減輕大家的壓力，調節大家的情緒。而這種賦能（Enabling）在我們公司里其實是體現在很多方面的。因為我們知道，只有提升員工的綜合能力，才能實現組織的真正成長，因此給員工賦能要充分開展。當然，賦予不局限于上面幾個方面，不同層次的賦能內容可能不同，形式也不同。每個人都有賦予別人能力的能力，早來一點的同事幫助后來的同事就是在賦能了。同等能力下，善于賦能的人就是會受人尊重的人；在矛盾發生的時候，先賦能的人，比較容易受到尊敬，同樣會獲得別人不容易獲得的社會債權。

    最后是控制與互動的平衡。社會中間控制的現象很多見。我們的管理模式有一種就是遇到什么事完全我自己想自己決定，好聽點是運籌帷幄，不好聽的叫專制；第二種幾個人在一個小屋子里商談下就定了，此是操縱模式；第三種是多與當事者商量或與大家在一起討論，征求大家的意見最后的結果并不是完全都聽大家的，其中有自己運籌帷幄的部分，也有操縱的部分，也要有大家參與發言的部分，這樣能夠真正實現大家一開始就會對這個事情有心理準備，并且更重要的是，因為前期有大家參與的部分，因此執行工作時，員工們會因為前期參與了討論所以對情況理解比較深刻。我們強調要加強互動，當遇到問題的時候，從不同角度讓大家分別參與前期的討論，這對于決策的形成和具體執行的時候會有不同的幫助。在時間允許的情況下要高頻度互動，在時間有限的情況下要部分互動，實在沒有辦法的情況下才可以不互動，但這種不互動而自己親自作戰的情況如經常發生則員工能力提升較慢。所以我提倡大家經常和員工保持溝通。站在互動的角度，要有效傾聽，并且慎重處理溝通過程中獲得的信息。針對高層之間互動，我認為高層要有一定的容納和理解能力，要提高傾聽能力，把事實搞清楚，設身處地從他人角度去理解，從全面的角度去理解。而中層的互動更多是要針對具體事情的互動，多互動，那就少很多誤解與麻煩，怕麻煩不互動，麻煩就更多。

    大家來這里是一起共事的，為了共同的事業一起奮斗，并不指望大家彼此之間有多么喜歡，因為客觀上不可能遇到共事的人都是你喜歡的人，所以我們是為了喜歡的事而和普通的甚至不喜歡的人一起共事，我們要把個人情感與事業合作的關系分得開一些，要對事不對人，宰相肚里能撐船，肚的大小能撐下船的才能做管理者。