經濟全球化潮流改變了企業經營環境和競爭規則，面對迅速形成的全球市場和迅速發展的全球化潮流，跨國公司原有的發展戰略、管理結構以及經營理念均做出了全新的調整

　　作者簡介：國家商務部跨國公司研究中心主任 王志樂

　　面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調整企業發展戰略。

　　過去，發達國家市場是企業征戰的中心地區；現在，新興市場往往成為新產品急劇增長的市場。

　　在經濟全球化和信息技術革命的推動下，跨越政治地理界限在全球范圍內企業按照功能配置資源和獲取資源已經成為可能。為獲得競爭優勢，企業必須創新其發展戰略。企業必須在全球范圍內吸納整合資源和配置資源，打造全球產業鏈或者全球產業系統，利用全球資源參與全球競爭。

　　新出現的全球市場對原有跨國公司帶來兩方面的挑戰：一方面是如何布局全球市場而向其他企業挑戰；另一方面則是如何應對先于自己在全球市場展開競爭的其他企業的挑戰。無論是主動發起還是被動應對別人的全球市場挑戰，跨國公司都不得不根據全球市場制定全球戰略，從而保持現有的競爭優勢和開發新的競爭優勢。

　　攻略一

　　全球發展戰略取代多國發展戰略

　　越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態：他們或者在全球最適宜的地點設置采購中心、制造組裝中心、研究開發中心、財務結算中心，以營銷服務中心完善全球產業鏈；或者把價值鏈的若干環節進行外包，充分利用其他企業、其他國家的資源；或者通過與其他企業建立戰略聯盟或并購其他企業，吸納整合全球最優資源，打造全球產業鏈和完善全球產業系統。

　　打造全球產業鏈

　　跨國公司通過在全球最適宜的地點設置營銷服務、制造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。

　　營銷服務全球化往往是跨國公司最先開展的全球化行動。他們從過去的多國經營轉向全球經營，迅速進入和占領正在形成的全球市場，特別是進入全球新興市場。在全球市場出現之前，跨國公司已經在多國建立了營銷網絡。現在，他們積極地把這個網絡覆蓋到全球市場的新興市場，例如中國、越南、東歐以及原蘇聯地區。營銷服務網絡的擴大意味著跨國公司開發了新的市場，吸納了新的市場資源。

　　制造組裝全球化是跨國公司應對經濟全球化的重要舉措。跨國公司原有的生產制造基地難以滿足迅速發展的新市場的需要，又由于各國吸引并鼓勵跨國公司在本國建立生產設施，因此，20世紀90年代初期以來，跨國公司在全球相繼加大對生產設施的投資。由于新興市場規模擴大的速度快、勞動力成本低廉，吸引了諸多投資。

　　研發設計全球化則是跨國公司應對經濟全球化的新舉措。過去，研發設計是產業鏈中跨國公司最不愿意和最難以全球化的部分。現在，為了增強企業競爭力，跨國公司必須在全球重要市場就近開展研發設計。1992年全球市場出現以來，研發全球化是跨國公司向全球公司轉型的重要方面。以中國為例，近年來，中國吸納了許多跨國公司的研發中心。按照商務部統計結果顯示：跨國公司在華設立研發機構約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設立研發中心，可以貼近市場開發產品，更重要的是，可以吸納整合全球各地的創新人才和其他創新資源。

　　資本運作全球化是跨國公司打造全球產業鏈的關鍵環節。肇始于上個世紀70年代初的第三次經濟全球化的啟動標志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動。隨著貨幣的自由流動，債券也隨之在全球自由買賣，進而股票在全球大規模買賣。貨幣、債券和股票的全球買賣和流動推動著經濟全球化的發展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國公司進行全球資本運作的中心。與此同時，維爾京、開曼、百慕大等群島越來越成為跨國公司資本運作的重要地點。許多跨國公司在這些群島設立公司，以便享受在全球投資的免稅優惠，同時由這些公司充當企業應對全球資本運作風險的防火墻。2006年，中國來自維爾京群島的投資共112億美元，占當年實際引進外資的18%，超過日本、美國、歐洲等地在華投資數量。值得注意的是，近年來私募股權基金投資越來越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專業投資管理人員管理運作，投向收益最高的地區和項目。事實上私募股權基金也是跨國公司打造全球產業鏈的資金紐帶之一。

　　通過在全球范圍設立營銷服務、制造組裝和研發設計中心，通過在全球范圍進行資本運作，跨國公司建立了自己的全球產業鏈或者產業系統。跨國公司的現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈和產業系統的競爭。

　　通過外包整合全球資源

　　由于全球市場迅速形成和急劇擴大，跨國公司為迅速占領全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。又由于技術更新加快和教育水平提高，不僅發達國家而且發展中國家的人力資源也有可能進入跨國公司全球產業鏈。在這樣的背景下，外包(outsourcing)應運而生。開始是制造外包，后來則是服務外包。現在，連財務管理、產品設計等過去完全由企業自己完成的服務業務，也都開始外包給其他企業進行。

　　通過并購快速成長

　　跨國公司為加強企業核心競爭力，往往放棄或退出某些業務領域，與此同時通過與其他企業建立戰略聯盟或者收購兼并其他企業來強化那些需要加強的業務領域。并購是企業的一種增長模式。過去，企業比較注重“有機增長”(organic growth)，即主要依靠自身業務增長和擴大而取得發展。現在，僅僅依靠有機增長已經難以適應迅速變化和擴大的市場。通過并購獲得增長的的方式被廣泛應用。從上個世紀90年代中期起，全球企業間的并購規模越來越大。根據聯合國貿發會議的資料，2000年全球跨國并購規模達到11000億美元，占當年跨國投資總量的80%以上。2006年跨國并購交易數量達6974起，交易規模達到8800億美元，占當年全球跨國投資13060億美元近70% 。并購已經成為跨國公司迅速擴大全球經營規模和增強全球競爭力最有效的途徑之一。

  攻略二

　　管理架構順乎股權全球化

　　隨著企業發展戰略的轉型，跨國公司的管理架構也相應進行了調整。

　　跨國公司管理結構的全球調整包括股權全球化、公司治理結構和管理結構適應全球化進行調整三個層面的變化。

　　股權全球化——外資股權比例急劇上升

　　如前所述，肇始于20世紀70年代的第三次經濟全球化浪潮是以金融資產全球自由流動從而推動全球化為特征，金融資產的自由流動必然導致企業股權的全球化。

　　最近十幾年來，跨國公司紛紛在全球多個股市上市融資。德國BASF公司的股票在法蘭克福、倫敦和蘇黎世三地交易所上市交易。1997年BASF公司外資股份占全部股份的27%；2001年增加到35%；2005年達到52%。

　　ABB公司集團總部位于瑞士蘇黎世，并在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。ABB公司股權高度分散而且全球化。其最大股東是位于瑞典斯德哥爾摩的Investor AB， 擁有公司 7.6% 股權，第二大股東是位于美國波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司 5.0% 股權。其他持有近90%股權的股東則是分散在全球各地的小股東。

　　股權的全球化意味著跨國公司吸納資金的范圍從一個國家為主轉向從全球吸納資金，也意味著跨國公司從為一個國家的股東負責的公司逐步演變為為全球股東負責的公司。股東結構的變化顯然是跨國公司管理治理結構全球化的重要原因。

　　和而不同——公司治理結構的全球化

　　由于各國文化背景不同，也由于各國企業發展歷史的差異，過去公司治理模式和結構呈現多樣化。例如：德國公司實行雙委員會，既有相當于美國董事會職能的監事會，也有相當于美國公司高管(執行層)的董事會；美國公司則有董事會和以首席執行官(CEO)為首的管理執行團隊。

　　上世紀80年代，由于雇員、銀行或供應商等股東以外的利益相關者參與公司治理，在促進長期投資、增進信賴和合作、提高經濟效益方面起到了積極效果，日本和德國的企業管理模式受到推崇。但是在上世紀90年代，由于美國經濟力量增強，國際輿論逐漸趨向于認為惟有盎格魯-美國式模式才是出色的企業管理基準，股東價值成為投資家的口號。美國公司治理和管理理論和實踐影響了歐洲和日本、韓國等國跨國公司的改革。

　　進入新世紀后，新的經濟泡沫破滅，安然公司和WorldCom的丑聞給美國式模式投下了陰影。人們開始重新思考，美國公司治理和管理模式是否為理想的模式，究竟應當如何借鑒其他管理模式。

　　韓國最大的民間經濟研究所三星經濟研究所，在2002年7月底提出了“引進美國式經營要慎重”的主張。該研究所在一份名為《財務欺詐與美式經營的動搖》的研究報告中指出，美國式經營的問題在于：一是股票期權的過度發放使經營者過于追求短期效益；二是美國式的會計準則無法準確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業與會計法人以及股市評論師等相互勾結，使后二者都墮落為協助企業做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進美國式會計方式的做法也很危險。

　　2002年7月，日本企業界召開會議對于引進美國模式進行反思。人們開始冷靜地對待引進美國企業管理模式問題。日本經濟產業省客座研究員新原先生研究了日本經營“優秀”的企業的特點。他發現，這些優秀企業既有采用美國式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業原有模式的，如豐田、佳能、新日鐵等；企業是否優秀與采用何種治理和管理模式無關。

　　美國企業界也在反思自己的治理和管理結構。自從安然公司和美國其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，政治家、監管者和公司高級管理人員都提出要通過更好的公司治理約束公司的會計責任。2002年7月，美國國會通過了關于公司治理和會計改革的新法案<