我們確定的三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：
　　行業(yè)模式：這種方法包括創(chuàng)新“行業(yè)價值鏈”。您可以通過水平移向新行業(yè)來實現(xiàn)，就像英國維珍集團那樣，從最初的音樂和零售行業(yè)轉(zhuǎn)移向航空、鐵路、飲料、金融服務(wù)等多種行業(yè)，從而利用其在消費者管理方面的卓越才能。您還可以通過重新定義現(xiàn)有行業(yè)來實現(xiàn)，就像戴爾那樣，通過消除渠道中間環(huán)節(jié)，與消費者直接聯(lián)系，或者像蘋果那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。行業(yè)模式創(chuàng)新還可以包括開發(fā)全新的行業(yè)或行業(yè)細分，這也許是最引人注目的方式，就 Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣。這種方式可以在競爭激烈的環(huán)境中利用還未被染指的空間并結(jié)合其獨特的資質(zhì)。
　　收入模式：這種方法包括有關(guān)各公司如何通過重新配置產(chǎn)品(產(chǎn)品/服務(wù)/價值組合)和/或通過推出新的定價模型實現(xiàn)創(chuàng)收的創(chuàng)新方式。這是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，也同時可以利用新技術(shù)的方式。最近紅遍全球的太陽馬戲團(Cirque duSoleil)是一個極佳的產(chǎn)品創(chuàng)新實例，該公司重新定義了馬戲表演體驗，將新舊元素重新結(jié)合在一起，改變了價值取向，并獲得了新的目標受眾。
　　企業(yè)模式：這種方法的創(chuàng)新包括企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在新的或現(xiàn)有的價值鏈中的角色。這種方式的重點在于重新定義組織邊界。這種創(chuàng)新可以通過整合實現(xiàn)，就像日本的kieretsu體系，該體系通常可以是由一個公司或跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)所擁有且管理的供應(yīng)鏈。

　　所有三種途徑都可以獲得成功，但網(wǎng)絡(luò)合作是關(guān)鍵
　　雖然很多種途徑都可以獲得成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，但是，可以證實的是，將工作重心放在網(wǎng)絡(luò)合作或外部協(xié)作的企業(yè)結(jié)構(gòu)中的創(chuàng)新是我們的采樣中最為普遍的一種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型。事實上，在我們所研究的35個案例中，有15個案例(近一半)都極為關(guān)注此戰(zhàn)略。使用這些戰(zhàn)略的公司與使用其它業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型的公司可以獲得同樣出色的財務(wù)收益。
　　但是，這并不意味這些協(xié)作易于實施和管理。在IBM 2006年全球CEO調(diào)查中，通過與765名CEO進行交談，我們發(fā)現(xiàn)，有76%的CEO提到了實現(xiàn)協(xié)作創(chuàng)新的重要性，但是，只有51%的CEO指出他們真正大規(guī)模地進行了這種活動。當各組織越來越全球化的時候，他們也面臨著一個重大的挑戰(zhàn)，即，他們面對著與文化、法規(guī)、技術(shù)和其他領(lǐng)域相關(guān)的更多復(fù)雜的問題。此外，擴展的企業(yè)模式的發(fā)展趨勢必將涉及到更多的外部合作，這也使得出色完成協(xié)作創(chuàng)新變得越來越難。