科學(xué)家做過這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動(dòng)。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得很高時(shí)，青蛙已變得非常虛弱，無力爭扎，慢慢而又安樂地被煮死。

　　第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運(yùn)。

　　兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們：在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。

　　孟子云：“生于憂患，死于安樂。”人如此，企業(yè)發(fā)展也不例外。如果一個(gè)企業(yè)的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識(shí)和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時(shí)間一長，就會(huì)被習(xí)慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個(gè)企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識(shí)到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場淘汰。

　　借助危機(jī)使企業(yè)再造

　　對于企業(yè)經(jīng)營者來說，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必然，企業(yè)的成長正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實(shí)現(xiàn)的。

　　20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。

　　1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時(shí)離廠回家待命，公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。

　　這項(xiàng)決策對日本日立公司來說，是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì)，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識(shí)。

　　1975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名管理干部頭上，對他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識(shí)。

　　同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識(shí)，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂患意識(shí)。

　　日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識(shí)的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識(shí)管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

　　企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，如果能從改變員工的惰性這個(gè)角度入手，適時(shí)地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對企業(yè)的發(fā)展來說，不失為一個(gè)好事。危機(jī)可雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。

　　每個(gè)企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，會(huì)遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)因素。

　　面對風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，讓它激勵(lì)員工的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。

　　無視危機(jī)釀災(zāi)禍

　　“天下雖安，忘戰(zhàn)必危”。在市場中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機(jī)對員工的激勵(lì)作用，沒能讓危機(jī)意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部長久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。

　　電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個(gè)IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時(shí)，IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識(shí)到市場危機(jī)的降臨�；蛘哒f，在企業(yè)不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性，依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

　　可見，危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。

　　“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在這個(gè)競爭殘酷的時(shí)代，一切都是瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時(shí)候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當(dāng)代管理革命已經(jīng)公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前管理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)，發(fā)揮員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性。如果企業(yè)滿足眼前的一時(shí)輝煌，沒有看到潛伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場所拋棄。

　　危機(jī)的有效運(yùn)用

　　作為企業(yè)管理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識(shí)?如何把危機(jī)意識(shí)灌輸給手下的員工，共同應(yīng)對危機(jī)局面呢?

　　危機(jī)管理的具體方法有四點(diǎn)：

　　其一，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使員工有大難臨頭的危機(jī)感。

　　其二，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。

　　其三，激發(fā)員職工的情緒，使大家無所畏懼，同時(shí)也便于大家能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常